So ganz schlecht ist es als einzige Frau im Konferenzsaal gar nicht gewesen, erinnert sich Beate Birkmann (Name geändert): „Jeder war höflich, und ich bin natürlich aufgefallen.“ Das war es dann aber schon für die Vertriebsmanagerin, die eine Abteilung mit 20 Mitarbeitern bei einem Tochterkonzern eines Dax-Unternehmens leitet.

Allein unter meist ein bis zwei Dutzend Männern brachte sie zwar immer mal wieder ihre Themen durch. „Aber nur dann, wenn es in die Pläne der Männer passte“. Und am langatmigen Konferenzstil konnte die einzige Frau in der Runde auch nichts ändern: „Schrecklich, eine echte Qual. Jedes Mal nach dem Motto: Es ist alles gesagt, nur von mir noch nicht.“ Zwei, manchmal drei Stunden zogen sich die Meetings, auch wenn nach 40 Minuten eigentlich alles erledigt hätte sein können.

So wie Birkmann erleben die meisten Einzelkämpferinnen diese Konferenzen, wo sie die einzige Frau sind. Sitzen zwei Frauen im Saal, kann sich die Situation noch weiter verschlechtern – vor allem dann, wenn sich die beiden nicht grün sind und die Männer sie gegeneinander ausspielen. Erst ab drei Frauen in einer Männerrunde fängt die Sache an, Spaß zu machen.

„Drei Frauen ist das Minimum, um Veränderungsprozesse einzuleiten“, das weiß auch Ulrike Detmers, Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bielefeld. „Macht wird nicht freiwillig geteilt“, sagt Anke Domscheit von der Unternehmensberatung McKinsey und Autorin der Studie „A Wake Up Call for Female Leadership in Europe“. Auch sie hält eine Mindestzahl von drei Frauen für notwendig, um Gremien zu verändern. 

Was Männer tatsächlich über Frauen in Führungsgremien denken, hat Carsten Wippermann, Direktor der Sinus Sociovision in Heidelberg, im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend erforscht. Drei Denkmuster gäbe es. Da sind die Manager, die ganz schlicht der Ansicht sind, dass Frauen nicht für eine Führungsposition gemacht seien. Sie geben Antworten wie „Frauen sind ein nicht notwendiges Risiko“ oder „Dieser Konzern duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so.“

„Der zweite Typus habe zwar eine emanzipierte Grundhaltung, fördere Frauen aber trotzdem nicht; angeblich aus Angst, die weiblichen Führungskräfte würden von „den anderen“ nicht akzeptiert werden.

Der dritte Typus schließlich gibt an, dass das Geschlecht zwar nicht entscheidend sei, aber die Frauen, die Top-Positionen anstrebten, „keine Frauen mehr“ seien. Frauen, so ihre Logik, neigten in der Unternehmensmännerwelt zur Überanpassung und schafften es deshalb nicht in die Aufsichtsräte und Vorstände.

Fazit des Soziologen Wippermann: „Diese drei Denkmuster wirken wie mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen Frauen. Da gibt es fast kein Durchkommen.“

Das deckt sich eins zu eins mit der Erfahrung von Beate Birkmann. „Anfangs haben mich die Kotzbrocken am meisten aufgeregt, doch jetzt sind es die gönnerhaften Großvatertypen. Jedes Mal, wenn einer von ihnen mir das Wort erteilt, schwingt im Unterton mit ein „Ach, das Mädchen will auch mal“.“ Sie kann die Sitzungen gar nicht mehr zählen, aus denen sie frustriert und mit viel zu viel abgestandenem Kaffee im Magen in ihr Büro zurückgegangen ist.

Vor zwei Monaten hat die Managerin in ein Tochterunternehmen gewechselt, inklusive Beförderung. Ihre Freude war groß, als bei der ersten Besprechung gleich fünf der zwölf neuen Kollegen Frauen waren. „Wirklich straffer sind die Runden noch immer nicht, aber wir arbeiten dran“, sagt sie. Doch der Ton sei deutlich offener, zumal sich die Männer erkennbar zurücknehmen würden. Die anderen Frauen vor ihr hätten da gute Vorarbeit geleistet. „Ich habe es mir nur erzählen lassen, aber den größten Schwafler haben die vier Frauen in einer koordinierten Aktion mal richtig ins Messer laufen lassen“, feixt sie. Seither sei er „lammfromm“ – und sinnt wahrscheinlich auf Rache.

M.H.

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